這就是企業(yè)文化的改變：董事長駐扎在總部大廳，見人就說：“你好，我叫某某某”，然后和每一個走過這道門的員工握手。兩位聯(lián)想的高管在一本新書中描述這家初創(chuàng)于北京的個人電腦制造公司，是如何從典型的中國式公司轉(zhuǎn)換為與60多個國家合作的國際巨頭時說道，上面的場景就是1999年時聯(lián)想的執(zhí)行總裁楊元慶所做的。

 

起初，和許多正規(guī)的，等級關(guān)系分明的中國公司一樣，聯(lián)想員工們總是習(xí)慣性地稱呼他們的上司為“CEO”，或者用普通話喊著“楊總”。作為公司里一個響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，楊元慶認(rèn)為這樣死板的傳統(tǒng)可能會阻礙聯(lián)想進(jìn)化為一家跨國公司。但是，僅僅告訴員工去改變這個習(xí)慣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

 

僅一周多的時間，楊元慶和他的資深領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊就在總部大廳里問候了每一位員工，和他們握手，并且告知他們自己的姓名，而不是一個冷冰冰的職位。然而，據(jù)聯(lián)想國際人力資源部的高級副總裁喬建說，很多員工都擔(dān)心自己這樣做，會被說成不尊敬領(lǐng)導(dǎo)或者是行為粗魯，所以只是含糊地向領(lǐng)導(dǎo)打招呼，或者避免直接稱呼上司的名諱。她補充道，為了推進(jìn)這項措施，領(lǐng)導(dǎo)們甚至開玩笑般地威脅下面那些堅持老規(guī)矩的員工。謝天謝地，這一切最終見效了。

 

如今，越來越多的中國公司想要躋身國際市場。電子商務(wù)巨頭阿里巴巴可能在今年九月首次公開募股，他們也將面臨同聯(lián)想一樣的問題：面對來自世界各地的職員和顧客，如何將東方文化與西方價值觀整合起來。

 

“讓聯(lián)想的員工們不那么嚴(yán)肅還真是一件難事兒，”上述新書的作者喬建和負(fù)責(zé)公司文化整合與多元化的副總裁友蘭達(dá)·康耶絲（Yolanda Conyers）寫道：“聯(lián)想的秘方：為了優(yōu)化公司競爭力而整合多元文化。”

 

終于“這個令人心力交瘁的整合過程…成功了。”這種人人平等的企業(yè)觀念在后來的兼并道路上幫助了聯(lián)想，也幫助了它獲得與海外公司合作的機會。

 

正如作者所描述的那樣，變更企業(yè)文化是一個緩慢的，崎嶇的過程，在大部分情況下它都能被微小的改變所帶動。對于聯(lián)想來說，改變就是在與美國公司的合作會議上，不僅僅提供茶水，也提供咖啡。這個舉動不僅僅滿足了中國管理者的期望，還能使員工意識到各種細(xì)微的溝通問題，比如西方人談事喜歡開門見山，而中國人傾向于等對方先開口。

 

聯(lián)想還為高層領(lǐng)導(dǎo)和職員創(chuàng)建了一個名叫“當(dāng)東方遇見西方”的為期兩天的跨文化培訓(xùn)課程，這些人一般在人力資源，市場戰(zhàn)略，研究開發(fā)等部門工作。在聯(lián)想的進(jìn)一步擴張中，它把這個課程的名字改成了“跨文化管理”。它的5.4萬名員工中有幾千個都已經(jīng)接受過這個課程的培訓(xùn)。

 

聯(lián)想在2005年兼并了IBM公司的個人電腦業(yè)務(wù)，如今它已經(jīng)成為了世界上排名第一的個人電腦銷售商。在過去的兩年里，聯(lián)想的在香港證券交易所的股價幾乎翻了一倍，已高達(dá)11.82美元。

 

然而，聯(lián)想要做的還有很多。如今，他正努力跟上顧客對移動設(shè)備日新月異的需求。去年聯(lián)想在巴西收購了一個家用電子業(yè)務(wù)。今年年初，聯(lián)想同意兼并摩托羅拉智能手機業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在它正在盡力買下IBM的中低端服務(wù)器部門。

 

正如那本新書中也寫道的：“每一次兼并都預(yù)示著又一次一體化進(jìn)程的開始。”