“Cindy，我要給你的團隊再加三個人。”Patrick（公司的CTO）斜靠在門口，話音剛落，他轉(zhuǎn)身就想離開。

 

“等等……這事我們要討論一下。你不能這樣扔下炸彈后就一走了之。你為什么要我再招更多的人？”Cindy看起來顧慮重重。

 

“我不是讓你新招人，”Patrick說，“我是想把人從Tranh的團隊轉(zhuǎn)到你這里。他帶不好他們。而你很擅長帶團隊。他不行。我要你來管理他們。”

 

“如果你再給我三個人，我就沒法帶好他們了。我沒時間??！”Cindy回應(yīng)道，“你不讓我建立一層團隊主管，對此我無法理解。我的團隊將要變成12人了，太多人啦！我不想要這么多人！你給別人吧，或者就讓我以我想要的方式來管理團隊。”

 

Patrick走進Cindy的房間，然后坐下。“你什么意思？以你想要的方式來管理？我并沒有干涉你??！”

 

Cindy哼了一聲，回擊道：“你當(dāng)然干涉了我！你制定了各種各樣的規(guī)則：我不能設(shè)立團隊主管；我最少得管3個人；不管我管理多少人或者為你做其他什么事，我必須堅持寫代碼。”

 

“在一個敏捷的組織里，你的這些規(guī)則毫無意義。它們無益于我管理項目，也不利于我給團隊提供指導(dǎo)、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展和提供有價值的反饋。它們無益于我協(xié)助產(chǎn)品負責(zé)人或者項目經(jīng)理。它們無益于我為產(chǎn)品的方向做出架構(gòu)性的決策——盡管我在那些決策過程中只是起到促進作用。”

 

“我與我的團隊只能每兩周進行一次一對一的談話。我沒時間做得更頻繁。我沒時間做本該做的更多的管理工作。你沒時間與我會談。你接連不斷地取消了我們之間的一對一會談。而當(dāng)你有空的時候，我卻沒空。”

 

“我的團隊也并不是嚴格意義上的一個團隊。他們其實是職能不同的兩個團隊。我既要管測試，又要管開發(fā)。我不知道如何更好地指導(dǎo)藝術(shù)工作，我也確實沒做好。因此，我要對你說不。拜托你，別再給我更多人了！”Cindy總結(jié)道，“我已經(jīng)忙得焦頭爛額了。如果不去掉一些你的規(guī)則，給我更多的人我是管不好的。我不想管更多的人。你把他們給別人吧。”

 

一線經(jīng)理的職責(zé)是什么？

 

關(guān)于這個問題，我希望有一個一致的答案。遺憾的是，這些人的職位名稱都還不一致呢。有些一線經(jīng)理被叫作“經(jīng)理”，而有些則被稱作為“主管”。即使在一個敏捷的環(huán)境里，如果他們是開發(fā)團隊或測試團隊的職能經(jīng)理，他們中的一些人還在寫著代碼或做著具體的測試工作呢。

 

對于一些團隊來說，他們都是從各自的經(jīng)理那里學(xué)會如何行為處事的。他們不知道，其實同事之間兩兩結(jié)對工作或者多人聚在一起編程是一樣有效的（如果說不比經(jīng)理親自指導(dǎo)更有效的話）。為什么呢？因為經(jīng)理就是這么過來的。而經(jīng)理的經(jīng)理，也就是現(xiàn)在的總監(jiān)或高級經(jīng)理，他們之所以得到了晉升，也是因為他們曾經(jīng)是最優(yōu)秀的技術(shù)人員。（明白這些神話是怎么自我傳播的了吧？）

 

讓一線經(jīng)理整天忙忙碌碌并不是有效的工作狀態(tài)。如果想知道一個人是否樂于工作，最好的方法是看這個人與他的一線經(jīng)理的關(guān)系。如果一線經(jīng)理忙著做具體的事情，他還怎么把工作和職責(zé)委派給其他人呢？

 

管多少人才是合理的？

 

像這樣一個有趣的問題，答案通常都是“視情況而定”。這取決于經(jīng)理的成熟度，也要看團隊的成熟度。如果一線經(jīng)理還在成為管理者的路上蹣跚學(xué)步，那么他需要少些人來鍛煉一下。為什么呢？因為管理者需要學(xué)會做到不干涉。如果團隊只有3到4個人，那已經(jīng)夠難做到了。如果一位新晉經(jīng)理要管理更多的人，那他幾乎不可能做到了，因為所有決定都攔下來橫插一手的誘惑實在難以抵御。

 

如果你做管理工作已經(jīng)有一段時間，并且你知道如何指導(dǎo)別人，當(dāng)經(jīng)理也當(dāng)?shù)煤軔芤?，那么你可以管?到9個人。一旦你嘗試管理9人以上，你就會開始為找時間與大家進行一對一的談話而犯愁了。你不得不在團隊里做更多的授權(quán)。你仍然可以應(yīng)付得過來，但你和團隊都會感到更大的壓力。

 

在我看來，更多的人意味著是時候去看一看團隊的結(jié)構(gòu)了，然后自問：是否應(yīng)該做一些調(diào)整？是時候?qū)⒏嗟穆氊?zé)委派給其他人了。

 

大家想要學(xué)習(xí)

 

我碰到過很多正在尋找新工作的人。他們中的很多人都還挺年輕的。相當(dāng)一部分人對我說，“我已經(jīng)準備好承擔(dān)更多的職責(zé)了。我需要更多的挑戰(zhàn)。但是，我沒有地方去發(fā)揮。我的經(jīng)理不給我學(xué)習(xí)的機會。所有事情都是經(jīng)理在發(fā)號施令。”

 

對于那些需要學(xué)會授權(quán)的經(jīng)理來說，或許有一部分問題來源于他們的上司，他們認為他們下面的經(jīng)理要管理一大堆的人，并且自身仍然要保持技術(shù)能力。

 

不管你管理著3個人還是33個人，請記?。喝巳硕紤?yīng)該有機會去成長和學(xué)習(xí)。作為管理者，你的職責(zé)之一就是要去促進他們的學(xué)習(xí)。

 

你不是知識的唯一源頭

 

很多一線經(jīng)理視他們自己為專家，是團隊獲取知識的唯一源頭。你可能一開始確實是一位專家。然而，當(dāng)你成為一名管理者的時候，你應(yīng)該離開那個專家的位置；并且，你也別讓其他人去坐那個位置了。

 

將專業(yè)知識傳播開來吧。讓大家一起工作。這對一個敏捷團隊來說是很容易做到的，因為大家很可能兩兩結(jié)對或多人一起參與功能開發(fā)。如果你沒有組建敏捷團隊，那就去問一問誰有興趣學(xué)習(xí)新知識吧。記住，除非你所處的環(huán)境有流毒，人們普遍是想要學(xué)習(xí)新技能的。如果沒人想從你那里學(xué)習(xí)，你就要注意這個信號了。也許是因為你的專業(yè)知識已經(jīng)過時了，或者工作場所里有敵對情緒，或者大家已經(jīng)在尋找其他工作了。你需要通過一對一的會談來發(fā)現(xiàn)到底是什么情況。

 

建立與團隊的信任關(guān)系

 

你所處的管理位置（不管是否在一線），就是要求你去建立信任關(guān)系。如果你管理的人數(shù)超過了9個，你就在冒著風(fēng)險不能建立好那種關(guān)系。

 

盡管這對一線經(jīng)理的影響更大（相較于高級經(jīng)理），但它是一個普遍的管理問題。它考驗的是問題解決能力和領(lǐng)導(dǎo)力。那就是管理的價值所在，對吧？