中國正快速駛入消費升級的軌道，尼爾森需求研究院的報告稱，未來10年，預計中國新增消費額將達到90萬億人民幣，這意味著中國將為全球貢獻出一個美國全年的消費量。

未來很美好，現(xiàn)實很骨感。如寶潔公司前CEO羅伯特·麥克唐納所說，商業(yè)世界進入了“VUCA”（不穩(wěn)定volatile、不確定uncertain、復雜complex、模糊ambiguous）時代——變化迅速又難以預期。面對變幻莫測的環(huán)境以及中國消費升級帶來的巨大蛋糕，企業(yè)如何圖存并搶食？

日前HBR中文版獨家專訪了全球領先的市場監(jiān)測、咨詢公司尼爾森全球CEO馬祺，馬祺職業(yè)生涯的前12年在寶潔公司度過，1997年加入尼爾森，2008年被任命為尼爾森大中華區(qū)總裁，2014年出任尼爾森全球CEO。此次采訪聚集于如何洞察變化以及如何展開突破式創(chuàng)新。

 

HBR中文版：尼爾森如何洞察變化？

Mitch：成功的營銷就是把消息傳遞給目標顧客，目標顧客看到消息后，按照自己的意愿行動，所以尼爾森從兩個緯度洞察變化——消費者看什么；消費者買什么。

HBR中文版：“消費者看什么”，發(fā)生了怎樣的實質性的變化？

Mitch：首先是市場碎片化，消費者把大部分時間放到了網(wǎng)上，對于任何一個人來說，無論身處世界何處，都可以通過互聯(lián)網(wǎng)與他人接觸到一樣多的信息，這兩個因素導致全球市場呈現(xiàn)出碎片化、分散化的趨勢；其次是數(shù)字媒體技術使媒體更加多元化，這意味著企業(yè)傳遞信息的途徑和消費者獲取信息的方式更加多元化，社交媒體平臺扮演著非常重要的角色，以前也有社交，但現(xiàn)在的數(shù)字化技術更有效率地把人們聯(lián)系在了一起。

HBR中文版：對企業(yè)來說，市場碎片化是好事情還是壞事情？

Mitch：碎片化聽起來有些令人難以撲捉，但它卻是一個好事情，由于消費者掌握了更多的權力——消費者可以控制在什么時間、什么地點、以什么樣的方式實現(xiàn)消費，意味著他們會消費得更多；而數(shù)字媒體大發(fā)展導致的媒體多元化則為大數(shù)據(jù)技術的應用提供了基礎，營銷工作有了更多的工具和內容，精準營銷成為了方向，商業(yè)效率獲得極大的提升空間。

HBR中文版：“消費者買什么”發(fā)生了什么實質性變化？

Mitch：其一，以電商為主導的零售平臺成為了消費者購物的主要環(huán)境；其二，消費者的購買內容發(fā)生了很大變化，從生活必需品越來越多地過渡到非生活必需品，生活必需品的內容也得到了擴展，由于千禧一代（中國稱之為85后）在信息技術應用方面走在最前面，他們成為引領變化的消費主力軍。

HBR中文版：這些變化給企業(yè)帶來的核心挑戰(zhàn)是什么？

Mitch：企業(yè)越來越需要更準確地洞察到未被發(fā)現(xiàn)的需求，投資于創(chuàng)新，尤其是突破性創(chuàng)新，面對上述變化，企業(yè)越早做出反應越好，要在新技術應用方面進行人、財、物等方面的投入，越往后拖，投入越多，難度越大。

HBR中文版：什么是突破性創(chuàng)新？

Mitch：我們用三個標準來衡量，首先是獨特性，即在市場上創(chuàng)造了一個新的主張，而不是對配方升級、包裝換新、容量改變等細微的改進；其次是相關性，即第一年達到可觀的銷售額；其三是持久性，即產(chǎn)品上市后，第三個半年的市場份額大于第二個，第二個大于第一個，表明該產(chǎn)品具有持久的消費者需求。對于中國企業(yè)來說，現(xiàn)在到了突破性創(chuàng)新的機會窗口期，CEO 們一定要抓住這一輪中國消費者基于追求高品質生活而購買更好產(chǎn)品的趨勢。

HBR中文版：為什么這樣定義？

Mitch：突破性創(chuàng)新意味著高市場風險，通過上述三個標準，在創(chuàng)新與市場之間建立了量化關系，使創(chuàng)新變成了可量化、可測量、可調整的過程，從產(chǎn)品創(chuàng)新到服務創(chuàng)新，通過數(shù)據(jù)化的市場監(jiān)測工具和分析工具，從新產(chǎn)品孕育到上市，企業(yè)都可以做出全流程的評估，預測出產(chǎn)品上市后表現(xiàn)并做出動態(tài)調整，有效降低創(chuàng)新風險。

HBR中文版：中國市場在突破性創(chuàng)新方面表現(xiàn)如何？

Mitch：我們對2013年7月至2014年6月期間投入市場的超過24,000個快消產(chǎn)品進行了研究，僅有15個產(chǎn)品同時滿足“獨特性、相關性、持久性”的要求，實現(xiàn)了“突破性創(chuàng)新”。

HBR中文版：突破性創(chuàng)新成功率為什么這么低？

Mitch：首先，我們的研究發(fā)現(xiàn)，突破性創(chuàng)新并非遙不可及，任何公司、任何產(chǎn)品品類、產(chǎn)品的任何階段，都有可能進行突破性的創(chuàng)新；其次，成功的企業(yè)只是應用了不同的方式解析市場，洞察到了被別人錯漏的東西，從而通過改變品類——而不是順從既有品類從而取得成功的；其三，本質上，突破性創(chuàng)新就是以消費者為中心的創(chuàng)新，它由企業(yè)家精神驅動，是一個目標明確、意義重大的價值創(chuàng)造，整個過程既快速又精益。

HBR中文版：哪些關鍵因素決定了突破性創(chuàng)新的成效?

Mitch：首先是創(chuàng)新的理念。展開行動之前，CEO要問自己：這個創(chuàng)新能否幫助消費者解決生活中亟待解決或者還沒有被完全解決的需求？突破性創(chuàng)新之所以成功，都是因為它解決了消費者生活中未得到解決的需求，注意，突破性創(chuàng)新不是由市場營銷人員定義的，而是由消費者定義的，營銷人員通常更關注創(chuàng)新的獨特性，但簡單的差異化并不能決定該產(chǎn)品能夠脫穎而出，建立消費者需求驅動的創(chuàng)新體系已經(jīng)被證明是通往成功之路。

HBR中文版：通過消費者的行為反饋來確定突破性創(chuàng)新？

Mitch：是的，整個過程，企業(yè)需要研究消費者看什么以及買什么，需要找到這二者之間千絲萬縷的聯(lián)系，企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)和觀察對消費者行動展開分析，他們購買東西時表現(xiàn)出的權衡取舍以及意愿可以預示創(chuàng)新的各種機會和問題，他們在重復性購買行動中所表現(xiàn)出的各種細節(jié)可以確定了什么是成功的創(chuàng)新，管理者對“創(chuàng)新”有著很多不同的定義，但消費者只認同一種解釋：創(chuàng)新幫助他們解決了亟待解決或還沒有解決完美的問題。

HBR中文版：如何建立消費者需求驅動的創(chuàng)新體系？

Mitch：建立需求驅動的創(chuàng)新體系的過程中，通常會面臨三個阻力：1，由于絕大多數(shù)的創(chuàng)新是漸進式的創(chuàng)新，目標是改善現(xiàn)有產(chǎn)品，維持既有的優(yōu)勢，當突破性創(chuàng)新機會出現(xiàn)時，需要的卻是截然不同的能力，這種能力在日常流程化的工作中容易被忽略甚至排斥；2，慣性力量非常強大。面對原有的資源利用方式、已建立好的專業(yè)知識、熟悉的渠道策略、成熟的品牌資產(chǎn)、財務上的障礙等等，CEO、管理團隊以及其它力量通常傾向于共同有形、無形地維持著現(xiàn)狀，這使得突破性創(chuàng)新難以實現(xiàn)；3，突破性創(chuàng)新所允許的失誤很小，因為消費者同樣習慣于采用慣用的方式來處理日常生活中的問題，只有完美的解決方法才會令他們做出改變的決定，這意味著創(chuàng)新過程的一些小小的不足，都可能會斷送一次偉大的突破式創(chuàng)新。

HBR中文版：面對上述挑戰(zhàn)，企業(yè)最容易犯的錯誤是什么？

Mitch：企業(yè)通常在長期戰(zhàn)略和短期策略的平衡性方面做得不夠好，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是兩碼事，一些CEO很清楚自己的市場份額正在流失，我們給到他們的報告中會清晰地體現(xiàn)出這些變化，他們也清楚問題的主要原因是創(chuàng)新沒有跟上，事實上，由于缺乏創(chuàng)新而掉隊，絕不不是一朝一夕的事，往往是第一輪、第二輪的創(chuàng)新浪潮中沒有跟上，才最終丟掉了市場。

HBR中文版：他們能夠發(fā)現(xiàn)問題，卻沒有迅速采取創(chuàng)新行動，為什么？

Mitch：成熟的企業(yè)通常把精力和資源投入到降低成本方面，他們對最新發(fā)生的創(chuàng)新往往不能有效設定策略，知道自己生病了和如何把這個病趕快治好是兩碼事，治病對于大公司來說是一個復雜的事情，會涉及到整個公司長期目標與短期目標的均衡問題，尤其對于突破性創(chuàng)新而言，從投入到見效需要很長一段時間，很多情況下CEO迫于業(yè)績壓力，更愿意面向短期目標去投入資源。

HBR中文版：如何克服這種“長期目標失明”的問題？

Mitch：其一，CEO要設定足夠清晰的長期規(guī)劃，并能夠預期到它的投資回報率，長期規(guī)劃越清晰，意味著越能準確地掌控風險；其二，向突破性創(chuàng)新投入的同時，要保證既有業(yè)務不下滑，用來保證得到利益相關者的支持，這是一個包括控制成本在內的綜合的戰(zhàn)略把控。實際上，對于任何一個企業(yè)高管來說，做好長期和短期目標平衡的選擇都是不容易的，我每一天也都是在思考這些事情，通常每一個決策都或多或少地涉及到這種平衡，一方面要完成當季目標，同時又要兼顧長期戰(zhàn)略，要為未來的發(fā)展做好投資儲備、創(chuàng)新準備，這種權衡和取舍是非常難的。

HBR中文版：做這類決策時，你的竅門是什么?

 Mitch：即便你是職業(yè)經(jīng)理人，也要發(fā)展企業(yè)家精神，不向后看，永遠向前看，當你意識到基于長期目標必須要展開突破性創(chuàng)新的時候，要馬上走出第一步，只要去做就好了，開始創(chuàng)新；其次，在后面的旅程中，要展現(xiàn)出魄力，敢于堅持你認為正確的決定；其三，你一定會遇到阻力，但你要去推動企業(yè)建立新的思維模式，對內，要有勇氣把你的權力、理念、精神、決策滲透到每一個角落，從而保證團隊更有行動力；對外，你要與競爭對手建立更包容的競合關系，而不是你死我活的競爭關鍵，后者不是一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境。

HBR中文版：VUCA時代，越來越需要職業(yè)經(jīng)理人具備企業(yè)家精神？

Mitch：對于成熟企業(yè)來說，只有讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮出企業(yè)家精神，才能摧發(fā)出創(chuàng)新活力，大公司習慣于以成本管理為導向，會形成一種一切追求安全的文化，員工缺乏創(chuàng)新的動能，要改變這種文化并不容易，組織的慣性力量非常強大，另一方面，在推動突破性創(chuàng)新的過程中，為了追求做到最好，會面臨很多問題，如果CEO是職業(yè)經(jīng)理人，就要具有企業(yè)家精神，要有做抉擇的勇氣，做為領導者，要真正承擔起責任，否則創(chuàng)新不會成功。

HBR中文版：如何塑造敢于承擔風險的文化氛圍？

Mitch：要注意，正確的決策除了包括決策本身之外，還包括執(zhí)行，執(zhí)行不好的決策就不是好決策。如何執(zhí)行好？做這個決策之前，就要認真地評估能力并做好各種執(zhí)行方面的準備，確保這個決策可以到達整個運營體系的最前端，確保這個決策到達市場和顧客。這個過程，需要領導力、決策力和勇氣，這是企業(yè)家精神的核心，它可以把整個公司都動員起來，當員工不斷看到由此而產(chǎn)生的成效之后，敢于承擔風險、有利于創(chuàng)新的文化氛圍就慢慢形成了。

HBR中文版：一個擅長推動創(chuàng)新的CEO，通常最關注什么？

Mitch：關注找準焦點，創(chuàng)新的每個階段都要找準焦點。通常人們會覺得做的事情再多一點、覆蓋的規(guī)模再大一點會更好，其實這遠不如把所有精力投到最有效率的那個點上，資源配置的核心是找準焦點，也就是要抓住重點，不要分散用力。尤其是中國市場，特別多元化，機會又多，變化又特別復雜，這些因素交織在一起，如果找不準焦點，不把精力集中到最正確的問題上，就很危險。

HBR中文版：你找準焦點的訣竅是什么？

Mitch：我有一個辦法——創(chuàng)造稀缺性。如何做呢？團隊在推進項目時，不要事先把足夠的資源提供給他，而要讓團隊在資源不足的條件下，努力找到最精準的那個點，當團隊真正找到這個點之后，我們再給團隊配置資源，這就是創(chuàng)造稀缺性，這種策略可以有效地提高團隊找到焦點的能力。