今天的互聯(lián)網(wǎng)大佬，當(dāng)年也曾遭遇過諸多失敗。
但是不同的是，他們都從失敗中找到了成功的密碼。
小米創(chuàng)始人雷軍：不能啥賺錢就做啥
在“小米”成功前，雷軍曾創(chuàng)立三色公司，因無法盈利而破產(chǎn)。
對此，雷軍有三點反思：一是要有明確的盈利模式。三色公司沒有固定的模式，什么賺錢就去做什么：賣電腦，仿制漢卡，甚至接過打字印刷的活兒，實在沒錢的時候，靠和食堂大師傅打麻將贏飯菜票度日。
二是要有前瞻的市場意識。他們曾經(jīng)非常接近成功，當(dāng)時，聯(lián)想漢卡創(chuàng)造了盈利上億的輝煌，于是雷軍和他的伙伴們決定山寨這款產(chǎn)品。但在產(chǎn)品上市后，他們遇到了更厲害的山寨大王，又把他們的產(chǎn)品“山寨”了。這家公司規(guī)模大，售價低，最終壓垮了三色公司。
三是要有一定的團隊管理能力。公司創(chuàng)立時，四個人，每人25%的股份，大家都很高興。沒過幾天，問題來了，每件事都需要反復(fù)討論，后來甚至改選了兩次總經(jīng)理。這樣的管理架構(gòu)不可能進行有效決策。
聚美優(yōu)品創(chuàng)始人陳歐：小心引狼入室
在南洋理工大學(xué)讀書時，陳歐憑著一臺電腦，搭建起了一款在線游戲平臺GG，并邀請到了兩位頂級魔獸高手，WCG冠軍和ESWC冠軍進行巔峰對決。這為他贏得了第一批用戶。
但隨著用戶量的增加，沒有資金儲備的陳歐日漸窘迫，能拉到的贊助杯水車薪，投資人對他不屑一顧，這讓GG的發(fā)展舉步維艱。
而這時，陳歐要去斯坦福讀MBA，于是他便引入一位職業(yè)經(jīng)理人打理公司，并出讓了部分股權(quán)。隨后，這位職業(yè)經(jīng)理人引入其他天使投資人，通過運作，使陳歐手里的股權(quán)只剩30%多，失去了對公司的掌控，最終被排擠出公司。
第二次創(chuàng)業(yè)，陳歐在國內(nèi)成立了一家游戲公司，模仿美國的商業(yè)模式，在社交游戲中內(nèi)置廣告。但是由于國內(nèi)市場與美國差別較大，這個公司很快也破產(chǎn)了。
這兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓陳歐有了兩個收獲：一是公司需要有健康的股權(quán)組織構(gòu)架；二是照搬國外模式行不通。
前程無憂創(chuàng)始人甄榮輝：兼職創(chuàng)業(yè)基本沒戲
甄榮輝在創(chuàng)業(yè)前是一名咨詢顧問，年薪百萬元。在大陸經(jīng)濟快速發(fā)展的大潮中，他想做“億萬富翁”，于是兼職做了一個聲音傳遞郵件的系統(tǒng)，還投資了磁性材料。但這兩次創(chuàng)業(yè)均以失敗告終。
在總結(jié)教訓(xùn)時，他說：創(chuàng)業(yè)需要投入很大的精力，必須全職去做；創(chuàng)業(yè)不能只從產(chǎn)品出發(fā)，有了好產(chǎn)品不意味著就有了客戶，客戶需要完整的服務(wù)，創(chuàng)業(yè)需要從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向。
美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興：不能太晚接觸資本
2003年冬天，在美國讀博士的王興回國創(chuàng)業(yè)。在經(jīng)歷了幾次失敗的項目之后，王興發(fā)現(xiàn)學(xué)生之間的熟人社交是一個可以切入的點，于是便著手打造校內(nèi)網(wǎng)。
在網(wǎng)站界面上，他抄襲了Facebook（臉譜），被大家所詬病，但由于Facebook的設(shè)計十分人性化，使得校內(nèi)網(wǎng)的用戶體驗非常好，這為他留住了很多用戶。
當(dāng)時在北京，去火車站坐車很麻煩，所以放寒假期間，王興在清華、北大、人大發(fā)起了一個注冊校內(nèi)網(wǎng)即可免費乘大巴去火車站的活動，同一時刻同一地點，湊足50人便發(fā)車。為了湊人數(shù)，學(xué)生到處拉老鄉(xiāng)注冊，等于在為網(wǎng)站做宣傳。這個活動為校內(nèi)網(wǎng)拉來了8000個種子用戶。
但是，由于缺乏明確的盈利模式，資本方不看好這個項目，最后資金鏈斷裂，內(nèi)部團隊產(chǎn)生分歧，王興只能被迫將其出售。
這個項目的失敗，給了王興如下啟發(fā)：第一，創(chuàng)業(yè)團隊必須分工明確，CEO必須從公司事務(wù)中解放出來，關(guān)注業(yè)界、時代、社會的發(fā)展潮流；第二，應(yīng)該盡早接觸資本，放低姿態(tài)，做出妥協(xié)；第三，必須和信任的人一起創(chuàng)業(yè)，這樣才能在低潮期依然團結(jié)一致。
美圖秀秀創(chuàng)始人吳欣鴻：逆向創(chuàng)業(yè)行不通
1999年，還在上高中的吳欣鴻看到一則新聞：一個叫做“business.com”的域名，在美國賣了750萬美元。于是他便從家里借了1萬元錢，開始投資域名，由此，他賺到了一些錢，并結(jié)識了后來的公司投資人蔡文勝。
2002年，輟學(xué)在家的吳欣鴻發(fā)現(xiàn)了一個好域名：520.com，于是他山寨騰訊，并通過收會員費來賺錢。
兩年之后，“520”積累了幾十萬付費會員，但由于產(chǎn)品和運營都跟不上，大多數(shù)會員僅付費一個月就停止續(xù)費了。最后，吳欣鴻被迫關(guān)閉“520”，并將域名賣掉。
回顧這段經(jīng)歷，吳欣鴻說有兩個教訓(xùn)：一是逆向創(chuàng)業(yè)行不通，不能僅僅因為有一個好域名就來成立一家公司；而更重要的是，自己不善交際，不知道用戶的需求，何談做好一個交友網(wǎng)站？
京東創(chuàng)始人劉強東：
信任不等于放任
大學(xué)畢業(yè)后，劉強東盤下了中關(guān)村附近的一家飯館。之前，店員薪水很低，住在地下室，平時只吃剩飯剩菜，老板親自把控資金；劉強東接手后，給員工漲了工資，改善了住宿環(huán)境，把采購和收銀權(quán)放給員工。由于管理松散，員工變著法子侵吞店里的錢，沒過一年，原本盈利的飯店賠光了他的投入。
劉強東由此得到的教訓(xùn)是——對員工一定要信任，但信任不等于沒有管理。
人人網(wǎng)創(chuàng)始人陳一舟：最好有自己的造血能力
當(dāng)年，還在斯坦福求學(xué)的陳一舟等人根據(jù)當(dāng)時美國流行的幾個社區(qū)網(wǎng)站的特點，設(shè)計了一個結(jié)合體，取名ChinaRen。但硅谷沒人愿意投資他們的項目，最后在斯坦福的同學(xué)那里“眾籌”了20萬美元。
1999年3月，他們回國注冊公司，在得到了高盛投資之后，很快推出ChinaRen社區(qū)，并獲得了千萬美元的新融資。之后，ChinaRen開始瘋狂燒錢砸廣告。
開始時，陳一舟他們覺得害怕，但投資人說沒關(guān)系，燒完了還會有投資，不燒就沒辦法上市。但很快，2000年美國股災(zāi)，資本進入寒冬。
于是，原本支持燒錢的投資人態(tài)度大變，明確告訴陳一舟，不會再有新的投資，趕快把公司賣掉。陳一舟只好把ChinaRen 社區(qū)賣給了搜狐。
其實，這個案例與校內(nèi)網(wǎng)有相似之處：創(chuàng)業(yè)，需要對現(xiàn)有的資本合理利用，最好有自己的造血能力，這樣才能在資本寒冬時度過危機。
微信之父張小龍：有用戶不一定有盈利點
張小龍開發(fā)的Foxmail曾擁有200萬用戶，是國內(nèi)用戶量最大的共享軟件。周鴻祎說，當(dāng)年的Foxmail沒有商業(yè)模式，所以他經(jīng)常批駁張小龍，說要加廣告，要盈利，但張小龍卻說，為什么非要這樣？只要有用戶，有情懷就好啦。
后來，F(xiàn)oxmail成了張小龍的大包袱，每天會有無數(shù)的人催他往前跑，但知名度和用戶量并沒有給他帶來收益。
一年后，張小龍將Foxmail 出售給了一家并不知名的互聯(lián)網(wǎng)公司。
現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人都說：我們現(xiàn)在不需要考慮錢，有了用戶之后，自然會找到盈利點。但張小龍的經(jīng)歷告訴我們：創(chuàng)業(yè)前，一個清晰的盈利模式是極其重要的。
360創(chuàng)始人周鴻祎：盯住用戶而不是對手
在做360之前，周鴻祎曾做過一個搜索引擎叫3721，而百度也推出了類似服務(wù)。雙方競爭十分激烈。周鴻祎在3721的客戶端中加入了一個模塊，專門用來刪除百度的客戶端，而這個模塊自身是無法刪除的。這讓周鴻祎戴上了“流氓軟件之父”的帽子。
后來，周鴻祎覺得百度的搜索模式比自己的更好，而且當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)低迷，所以他在自己市場占有率占優(yōu)勢的情況下，把3721賣給了雅虎，導(dǎo)致搜索這塊10億美金的市場最后被百度占領(lǐng)。
對于這些過往經(jīng)歷，周鴻祎稱：“大家做事情不要只盯對手，一定要盯住用戶需求，而且一定要堅持，不要輕易說放棄。”
